Helmikuun 2005 Harvard Business Review’ssä oli kahden pankinjohtajan, Cynthia Cunninghamin ja Shelley Murrayn kertomus siitä, miten he jakoivat kuuden vuoden ajan haastavan johtotehtävän. Kumpikin työskenteli 20 tuntia viikossa. He työskentelivät yhdessä tiistaiaamun, torstaina iltapäivällä ei kumpikaan ollut työssä. Huolimatta Fleet Bankin (aikaisemmin BankBoston) johtajien alkuaikojen epäilyksistä, järjestely toimi erinomaisesti.

Yksi tämän ajan ongelmista on karriääristään kiinnostuneen perheenäidin tai –isän edellytykset yhdistää kodin ja yrityksen vaatimukset. Vaikka kaikki potentiaaliset työparit eivät Cynthian ja Shelleyn tavoin saisikaan palkkaa, joka takaisi molemmille ansioiden säilymisen, tällainen järjestely olisi ihanteellinen ainakin siksi ajaksi, jolloin jatkuvien ylituntien tekeminen ei perheen vaatimusten takia onnistuisi?

Sivuutan ylempien esimiesten vakuuttamisen järjestelyn toimivuudesta ja tarkastelen, miten Cynthia ja Shelley työnsä organisoivat. Heidän tehtävänsä liittyi ulkomaan valuuttaratkaisujen myyntiin pankin konttoreille. He eivät omistaneet henkilökohtaisesti yhtään asiakasta tai tehtävää. Ne olivat kaikki yhteisiä. He eivät yleensä kertoneet järjestelystä ulkopuolisille. He pyrkivät olemaan tärkeissä aloituskokouksissa yhdessä, mutta opettivat yhteistyökumppaninsa siihen, että nämä saattoivat ottaa yhteyden kumpaan tahansa. Joskus soittajan oli jopa vaikea muistaa, kumman kanssa hän oli edellisen kerran keskustellut.

Keskinäisen viestinnän he hoitivat jättämällä toisilleen ääniviestejä, jopa parikymmentä päivässä. Molemmat olivat työpaikalla kaksi ja puoli päivää viikossa. He kuuntelivat viestejä jatkuvasti viikon aikana ja usein keskustelivat asioista kotoa käsin. Viestintä lähti siitä, ettei liiasta kommunikaatiosta ollut vahinkoa, mutta puutteista olisi. Molemmat olivat erilaisia sekä persoonallisuuksina että osaamisprofiililtaan. Myers-Briggsin testin mukaan he erosivat selvästi kolmen ulottuvuuden suhteen, yhteistä oli vain systemaattisuus ja järjestelmällisyys, joita ilman tällainen järjestely tuskin olisi onnistunutkaan. Toinen oli analyyttinen ja toinen ekstrovertti. Järjestelyn hyötyjä olivat keskinäinen oppimisprosessi ja molempien vahvuuksien hyödyntäminen tehtävien suunnittelussa ja toteutuksessa.

Olen varma, että tällainen ratkaisu on hyvä myös yritykselle. Kaksi ihmistä miettisi koko ajan ratkaisumalleja ja niiden toteuttamista. Yksilön asemasta työyksikkönä on käytännössä jatkuvasti ryhmä. Kaksikon työteho ylittää todennäköisesti kirkkaasti monien työn raskauttamien työtehon ja tuottavuuden. Artikkelin luettuani uskon, että tämä malli sopii parhaiten vaativiin asiantuntijatehtäviin, ei niinkään rutiinitehtäviin, joissa paras malli on osa-aikatyö.

Olemmeko laiminlyöneet tämän mallin tutkimisen ja kokeilun? Olisiko siitä apua tilanteessa, jossa liian usein menetetään parhaita resursseja tai tukahdutetaan luonnollinen työn ilo?

Tutkiskeltuani tuoreita tutkimuksia HR-järjestelmien ja HR:n organisoitumisesta sekä keskusteluani aiheesta niin HR-johtajien kuin kollegojen kanssa, päätin vetää yhteen ajatuksiani. Aihe tuntuu olevan jatkuvasti tapetilla ja mielipiteitä asiassa riittää.

Selkeä ja globaali trendi tällä hetkellä on kilpailu osaajista ja Y-sukupolven suhtautuminen työhön. Tämän lisäksi on huomioitava se, että työelämän vaatimukset muuttuvat jatkuvasti ja että teknologiset innovaatiot tulevat työelämään yhä kiivaammalla tahdilla (ajattele elinkaarta esimerkiksi faxi, sähköposti, sosiaalinen media, mobiilikäyttö jne.).

HR nähdään edelleen liiketoiminnan tukifunktiona (jota se on), jolloin sen tärkein tehtävä (tästä näkökulmasta) on edesauttaa mahdollisimman hyvin liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista. Tämä tarkoittaa, että esimerkiksi esimiesten työstä pitää tehdä mahdollisimman vaivatonta ja selkeää, ja että HR:n ohjelmat toteutetaan liiketoimintaa tiiviisti kuunnellen ja niin herkällä korvalla, että tarvittaessa tehdään tarpeelliset hienosäädöt tavoitteisiin ja ohjelmien toteutustapaan.

Joka tapauksessa vaaditaan joustavuutta, tehokkuutta ja ketterää toteutusta. Se, että esimiehen aikaa palaa vähemmän HR-prosessien toteuttamiseen ja enemmän liiketoiminnan tehtävien hoitamiseen vaikuttaa vahvemmin yrityksen tuloksentekokykykyyn. Totta kai on myös tärkeää että HR toteuttaa tehtävänsä tehokkaasti ja tuloksellisesti, tämä ajatus on oltava lähtökohtaisesti HR:n toiminnan ytimessä. Mutta tietääkö HR, koska se toimii liiketoiminnan ytimessä ja onko se tehokas ja tuottava? Monet asiakasorganisaatiot valittavat että esimerkiksi organisaatioon perustettu HR -palvelukeskus toi kyllä säästöjä, mutta samalla HR sulkeutui omaan siilonsa ja etääntyi liiketoiminnan ytimestä. Tai että globaalit HR-prosessit ovat niin jäykkiä, että ne vievät enemmän aikaa ja vaivaa kuin ennen. Kysymys onkin, saadaanko investoinneista kaikki hyöty irti? Mikä on lokaali toimintamalli ja mikä on globaalia?

Tutkimustulokset kertovat myös selvästi, että henkilöstöjohtamisen agenda on maailmalla myös ylimmän johdon agendalla. Ylin johto on herännyt siihen, että osaaminen on kilpailutekijä – nyt ja tulevaisuudessa. Talent management ja siihen liittyvät toimenpiteet ovat korkealla menestyvien organisaatioiden agendalla. En tiedä onko tilanne ihan sama Suomessa, mutta tiedän joitakin organisaatioita, joiden HR:n vuosikellossa on henkilöstösuunnittelun lisäksi seuraajasuunnittelun läpikäynti johtoryhmässä.

Järjestelmät ovat usein mainittuna sekä haasteena että mahdollistajina. Usein ollaan kiinni sellaisissa järjestelmäratkaisuissa, jotka estävät asioiden kehittämisen tai nopeat muutokset. Monissa organisaatioissa on käytössä vanhaa teknologiaa, jota on räätälöity omaan tarpeeseen ja kiinnitetty niin moneen muuhun järjestelmään, että yhden järjestelmän poistamisen seurauksia ei kukaan uskalla miettiä – ja niin jäävät parhaat hyödyt nykyteknologian ratkaisuista hyödyntämättä.

Teknologia on kuitenkin mahdollistaja, jota on hyödynnettävä maksimaalisesti. Samoin kuin on vapautettava HR:n aikaa liiketoiminnan, esimiesten ja johdon tukemiseen, on myös helpotettava esimiesten ja työntekijöiden arkea. Tehokkuus ja laatu tulevat tekemällä oikeita asioita oikein ja kyseenalaistamalla asiat säännöllisesti peilaamalla toimintaa oikeisiin tarpeisiin. Ei tehdä mitään turhaan, eihän? Keskitytään arvon tuottamiseen ja jatkuvaan parantamiseen.

Millä toimenpiteillä voidaan edistää HR:n tehokkuutta ja laatua?

• HR-prosessien standardointi ja automatisointi
• Itsepalvelutoimintojen kehittäminen ja tarjoaminen kaikille
• Liiketoimintaymmärryksen kasvattaminen HR:ssä ja dialogi johdon kanssa
• Jatkuvan parantamisen menetelmien käyttöönotto (Operational excellence)
• HR-mittariston kehittäminen ja mittariston seuranta tinkimättömästi
• Suorituksen johtamisen työvälineet käyttöön koko organisaatiossa
• Talent management ja työnantajamielikuvan toimenpiteet

Näissäkin asioissa Virvo voi auttaa juuri sinun organisaatiotasi parempaan iskukykyyn.

Kyselyn tuloksista uskallamme vetää kolme selvää johtopäätöstä:

1. asiantuntemuksemme on korkealla tasolla ^(**
2. olemme joustavia ^(***
3. asiantuntijoidemme kanssa on miellyttävä työskennellä ^(****

Kiitos kaikille työntekijöillemme tämän loistavan tuloksen mahdollistamisesta. Kiitos myös kaikille kyselyyn vastanneille asiakkaillemme.

Jatkakaamme samaan malliin tehdäksemme yhdessä työpaikoista entistä viihtyisämpiä, organisaatioista tehokkaampia, yrityksistä paremmin johdettuja ja ihmisistä tyytyväisempiä.

Pukukoodi on monella työpaikalla, ja monessa työssä, tärkeä asia. Siistiltä ja ammattimaiselta näyttäminen on omalla tavallaan muiden arvostamista, mutta se on myös keino antaa asiantunteva vaikutelma. Toisaalta ulkokuoren ei saisi antaa hämätä emmekä me ole toistemme kaitsijoita, joten missä menevät toimistomaailmassa pukukoodin rajat? Kuinka paljon työnantajalla on oikeus vaatia ja puuttua?

Liituraitapuku on täysin oikeutettu asuvalinta siinä missä rennot arkivaatteetkin. Paljon riippuu yrityksen omasta tavasta ajatella asiaa ja siitä, mitä halutaan viestiä ulkopuolelle. Siinä missä jokapäiväinen pukuvillitys viestii asiallisuutta, rennompi lähestyminen työpaikan vaatekulttuuriin antaa helposti tuttavallisemman ja nuorekkaan kuvan. Toki työnkuvallakin on vaikutusta. Pukeutumisella ei tehdä bisnestä, mutta joskus bisnes määrittää puvun.

Kaiken kaikkiaan tilannetaju on asiassa tärkeintä. Eihän kukaan mene häihin verryttelyhousuissa, elleivät juhlakalut ole näin erikseen toivoneet. Asiaa voi ajatella myös toisin: farkut ja silitetty paita näyttävät paremmalta ja siistimmältä kuin ryppyinen ja huonosti istuva puku. Toisaalta, jos työnantaja arvostaa työntekijän työtä, onko pukeutumisella vähemmän painoarvoa? Entä saako työntekijä helpommin arvostusta, jos hän pukeutuu paremmin? Asian kanssa painiville työntekijöille helppo neuvo on sanonta: ”Pukeudu sen työn mukaan, jonka haluat, älä sen mukaan, joka sinulla on.”

Näin kevään kynnyksellä värit ja rennot vaatteet astuvat taas katukuvaan ja vuodenajan vaihtuminen näkyy usein myös työpaikoilla. Työpukeutumista miettiessä kannattaa myös muistaa, että optimaalinen tilanne on löytää työ ja organisaatio, joiden arvot ja ajatusmaailma kohtaavat omien kanssa. Pukukoodi tulee siinä sivussa.

Artikkelissa Koneen henkilöstöjohtaja Kerttu Tuomas kuvaa HR:n tehtävän kahdella sanalla ”Busineksen tuki” – ei enempää eikä vähempää. ”HR katsoo, mitä sen on tehtävä, jotta strategia etenee.”

Liiketoimintastrategiassaan yritys ilmaisee ne valinnat – painopistealueet ja prioriteetit, jotka johto on tehnyt seuraaville vuosille. Millä markkinoilla, missä liiketoiminnassa ja millä tuotteilla/ palveluilla se haluaa toimia. Kaiken päätöksenteon tulee tukea näitä valintoja.  ”Strategia on niiden päätösten joukko, jotka eniten vaikuttavat organisaation tulevaisuuteen.” – kiteytti jo Igor Ansoff aikoinaan.

Jotta yritys on kykenevä tekemään strategian toteuttamisen kannalta oikeita päätöksiä, tarvitaan luotettavaa, mitattavaa ja ennen kaikkea määriteltyjen painopistealueiden kannalta relevanttia tietoa. Voidaan sanoa että oikean ja relevantin tiedon olemassaolo ja kyky sen hyödyntämiseen ovat yrityksen menestymisen ja kilpailukyvyn kannalta kriittisiä tekijöitä.

Yritysjohdon tulee olla siis äärimmäisen hyvin informoitu koko ajan. Sillä tulee olla käytössään mittaristo, joka pitää sisällään tietoa ja tunnuslukuja kaikilta liiketoiminnan alueilta.  Mittariston pitää reagoida mutta sen pohjalta pitää pystyä myös ennustamaan.

“Saat mitä mittaat.” “Et voi johtaa sellaista mitä et voi mitata. Et voi mitata sellaista mitä et voi kuvata”.  Nämä ovat tuttuja ”totuuksia” jo vuosien varrelta.

”Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara” – pehmeää juhlapuhetta vai kovaa, mitattua faktaa. Henkilöstöjohtamisen prosessien tavoitteena on varmistaa että yrityksellä on sen strategian toteutumisen kannalta oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa oikea määrä, oikealla osaamisella ja korkealla energiatasolla varustettuja ihmisiä. Johdon on pystyttävä analysoimaan henkilöstöjohtamisen nykytilaa ja tasoa sekä tulkitsemaan liiketoimintastrategiaa niin että myös tämän alueen muutostarpeet nostetaan agendalle kun panostuksista ja investoinneista päätetään. Siis sen on oltava kovaa faktaa!

”Human Capital Intelligence” on henkilöstöä koskevan tiedon systemaattista hankintaa ja analysointia strategisten liiketoimintapäätösten tueksi. Human Capital tietoa on esimerkiksi tiedot henkilöstön osaamisesta, suoritustasosta, työtyytyväisyydestä, palkitsemisesta, poissaoloista, ikärakenteesta ja vaihtuvuudesta.

Esimerkiksi tilanteessa jossa yritys hakee kasvua uusilta markkinoilta. Onko meillä vaadittavaa osaamista? Miten hankimme sitä? Yritysostoilla, rekrytoimalla, kouluttamalla? Mitä nämä vaihtoehdot maksavat?  Tai kun yrityksellä on selkeä tehostamisen strategia. Mikä on tehollisen työajan osuus vuosityöajasta? Onko siinä tehostamisen varaa? Paljonko säästöjä sitä kautta saadaan? Miten toteuttaa muutos ilman että se aiheuttaa uupumusta ja työkyvyttömyyttä henkilöstössä. Mikä on tämän hetkinen työkyvyn taso? Paljonko on sairauspoissaoloja?  Paljonko ne maksavat?

Virvo Oy oli mukana toteuttamassa keväällä 2011 Human Capital Intelligence tutkimusta, jonka  tavoitteena oli selvittää miten hyvin yritykset pystyvät nykyisin välinein ja mittarein analysoimaan henkilöstöön liittyvää strategista tietoa. Vastaajat kertoivat muun muassa että heiltä kului viikossa keskimäärin yli 3 työtuntia henkilöstöön liittyvän tiedon hankintaan – eli vuodessa noin 18 työpäivää!

Tutkimuksen tulokset kertovat myös heikosta kyvystä nykyisin välinein ennustaa erilaisten toimenpiteiden kustannusvaikutusta tai vaikuttavuutta yrityksen liiketoimintaan. Tutkimuksen toteuttamisesta ja tuloksista saa lisää tietoa allekirjoittaneelta ja Virvo Oy:stä.

Jos ja kun näin on niin Miten HR ”pystyy pitämään yrityksen huipulla” ? Mitä pitää tehdä että tilanne paranee? Kokemusta ja hyviä käytäntöjä on olemassa, joista voidaan oppia ja saada eväitä oman Human Capital Intelligencen kehittämiseen.

Virvo Oy oli mukana myös järjestämässä Helsingin seudun kauppakamarin ja Henkilöstöjohdon ryhmän (Henry) kanssa ”Päätöksentekijän strategiset henkilöstömittarit” – seminaaria tammikuussa.  Seminaarissa pohdittiin, mitkä ovat yrityksen tehokkuuden ja kilpailukyvyn kannalta olennaiset henkilöstömittarit, miten ne valitaan ja miten niitä käytetään?

Seminaarissa todettiin että kriittisintä on kyky valita strategian kannalta relevantit henkilöstömittarit ja että ne otetaan mukaan yrityksen strategiseen KPI mittaristoon. Sen jälkeen on erittäin olennaista systemaattisesti mitata ja samalla testata valittua mittaristoa. Kokemuksen myötä mittareita voi kehittää edelleen ja varmistua siitä että ne ovat relevantteja ja luotettavia.

HR:n tulee myös omassa toiminnassaan tehdä sellaisia päätöksiä ja valintoja, joilla se varmistaa kykynsä keskittyä tärkeimpään tehtäväänsä eli busineksen tukemiseen. HR:n täytyy pitää huoli siitä että se hoitaa strategian kannalta kriittiset prosessinsa ja niihin liittyvät palvelut kustannustehokkaasti ja laadukkaasti.  Käytännössä liian usein HR:n aika menee operatiivisiin ja hallinnollisiin tehtäviin.

Havahduin erään päättyneen coaching-tapaamisen jälkeen kiusalliseen huomioon. Anekdootti venäläisestä uimakoulusta löytää yllättävän paljon yhtymäkohtia 2010-luvun suomalaisesta työelämästä. Sen mukaan uimaan opitaan siten, että uimataidoton heitetään veteen ja voimakkaimman eloonjäämisvietin omaavat yksilöt oppivat uimaan tai liikehtimään pinnalla pysymistä edellyttävällä tavalla. Suuren osan työelämän kannalta hyödyllisistä taidoista olen itsekin oppinut näin. Pitääkö tätä perinnettä jatkaa? Käsi ylös, joka ei joskus ole ajatellut alaisesta tai kollegastaan ”maksakoon nyt oppirahansa”!

Yritys-, järjestö- ja yhteiskunnallisten organisaatioiden rakenteita ja toimintamalleja uudistetaan yhä kiivaammalla tahdilla vastaamaan ”joustavasti ja tehokkaasti” muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin. Yrityspuolella vallitsevana strategisena johtajuuden paradigmana lienee ”muutokseen ehtivät mukaan vain siihen etukäteen varautuneet”.  Muut toimijat seuraavat perässä kuin köyhän talon porsaat. Muutoksessa tukemisesta johtamisen työvälineenä on puhuttu 1990-luvulta lähtien ja sen hyödyllisyydestä löytyy paljon kriittisenkin tarkastelun kestävää tutkimuksellista evidenssiä. Tästä huolimatta inhimillisten näkökulmien huomiointi rakenteellisissa muutoksissa on mielestäni vaatimaton ja sijoittuu parhaimmillaankin prosessin loppupäähän. Tämä tekee asetelmasta mekanistisen ja riski ihmisten käsittelystä alentuvasti ja direktiivisesti on ilmeinen.

Vastakkainasettelu mekanistis-hallinnollisen ja yksilön itseohjautuvuutta sekä jokaisen emotionaalis-rationaalista älykkyyttä huomioivan johtamisajattelun välillä on kiistaton. Muutos suunnitellaan ensiksi mainitun mukaan ja perustellaan jälkimmäiseen vedoten.  Valistuneimpien organisaatioiden edustajat pitävät itsestään selvänä, että vaikeidenkin, yleensä resurssien sopeuttamista tai uudelleen järjestelyä vaativien, ratkaisujen yhdeksi suunnittelun painopistealueiksi otetaan alusta alkaen inhimillisen kärsimyksen minimointi ja hyvinvointia lisäävien ratkaisujen maksimointi taloudellis-rationaalisuuden vastapainoksi.

Humaania ja pehmeää? Ehkä, mutta tätä ihmiset arvostavat ja pitävät aitona johtajuutena. Johtaminen ja johtajuus ovat kaksi eri asiaa, joiden molempien osaamista voidaan kehittää tietoisesti.  Johtamiskoulutuksessa on perinteisesti keskitytty kirjaimellisesti johtamiseen. Johtaminen saattaa olla ajoittain mekanististakin, mutta johtajuus on mitä suuremassa määrin humaanien tekijöiden (ihmisyys, moraali, etiikka ja luottamus) ympärille kietoutuvaa. Mitä suorempi olen, mitä paremmin huomioin ja välitän ymmärtäneeni ihmisten näkökulmat ja tunteet sekä perustelen päätökseni ja mitä avoimemmin kerron epäonnistumisistani, sitä enemmän tunnen arvostusta ja luottamista. Kuitenkin melko yksin. Mitä varhaisemmassa vaiheessa tunnustan rajallisuuteni ja erehtyväisyyteni, sitä valmiimpi olen kasvuun – yhdessä. Kasvimaailman analogialla: tämä on johtajuuden maaperä. Siemen on substanssin osaamisessa ja auringon roolissa ovat yhteisö ja päämäärä – sen merkityksen yhteisöllinen kokeminen. Yhteyttäminen tapahtuu muutoksen pakottavasta tarpeesta, joka on hiilidioksidi. Tuloksena on sekä kukkiva, kaikille satoa tarjoava ympäristö että happirikas ilma.

Tukiessamme eri organisaatioiden avainhenkilöitä mitä erilaisimpien muutostilanteiden rationaalisessa jäsentämisessä, tunnetason tuuletuksissa ja omien voimavarojen maksimoinnissa, keskitymme yksilöön mutta autamme koko yhteisöä.  Autamme ihmisiä verbalisoimaan ja kiteyttämään kolmea osaamisen ja suoriutumisen johtamisen kannalta olennaista asiaa: ”Kyky-Halu-Mahdollisuus”. Ihmiset tekevät tietoisia valintoja käyttäytymisessään. Tiedon, jonka pohjalta he tekevät valintansa, he saavat ympäristöstään. Ihmisten valinnat perustuvat asioihin, jotka ovat heille tärkeitä, seurauksiin, jotka he olettavat olevan tietyn käyttäytymisen tuloksena, sekä arvioon, joka heillä on omasta kyvystään käyttäytyä tietyllä tavalla.

Vastauksena alussa esittämääni kysymykseen venäläisen uimakoulun tradition jatkamisen tarpeellisuudesta joudun toteamaan, että jotkut asiat pitää vain oppia kantapään kautta. Muutoin ei opi omakohtaisesti arvostamaan menestyksen edellyttämää työn määrää, vaikeiden eettis-moraalisten asioiden pohdintaa ja virheistä oppimista. Varsinkaan johtamisroolissa. Tätä omakohtaisuutta kannatta kuitenkin jalostaa esimerkiksi coachingin keinoin.

Kannatelkaamme toisiamme ajoittain kylmässä ja jatkuvasti virtaavassa vedessä.

03.02.2012: Matti Lainema on Kauppakamarien vuoden kouluttaja

Kauppakamarit valitsivat ensimmäistä kertaa vuoden kouluttajan, joka on Hyväksytty Hallituksen Jäsen (HHJ) -kursseilla ympäri Suomea kouluttanut Matti Lainema. – Hämeen kauppakamarin HHJ-kursseilla Lainema on toiminut kouluttajana keväästä 2006 alkaen, kertoo Hämeen kauppakamarin toimitusjohtaja Kirsi Aaltio. – Parhaillaan on meneillään 12. HHJ-kurssi, joka alkoi tammikuun lopussa, Aaltio jatkaa.

“Matilla on näkemystä, kokemusta sekä kyseenalaistamisen taitoa. Verkostot ja omaa luokkaansa oleva vaikuttavuus. Hän osaa tuoda asiat monipuolisesti esille niin hyvien kuin huonojen esimerkkien osalta”, luonnehtivat koulutuksiin osallistuneet.

Hämeen kauppakamari kouluttaa laajalla rintamalla

– Vuosittain koulutuksissamme käy yli 600 osallistujaa. Koulutuksia järjestetään Forssassa, Hämeenlinnassa ja Lahdessa, toteaa Hämeen kauppakamarin koulutuspäällikkö Paula Ahokanto. Tunnetuimmat koulutuksemme ovat vuosittainen Tilinpäätös- ja veropäivä sekä suuren suosion saavuttanut Hyväksytty Hallituksen Jäsen (HHJ) -koulutus.
– HHJ-kurssin on meillä suorittanut jo 239 valveutunutta hallitustyön ammattilaista, ynnää Ahokanto.

Eräs HHJ-kurssin suorittaneista on Tallukka-yhtiöiden omistaja ja hallituksen puheenjohtaja Kalevi Gran. – HHJ-kurssi oli erinomaisesti johdettu, suunniteltu ja jäsennelty koulutusohjelma. Luennoitsijat olivat loistavia asiantuntijoita. Myös muilta samaa kieltä puhuvilta kurssilaisilta sain ammennettua paljon. Kurssilla oli mahdollisuus vertailla erilaisia ratkaisumalleja elävästä elämästä ja sen anti oli kasvattavaa sekä palkitsevaa. Sijoittakaa itseenne ja liiketoimintaanne; tähän tarkoitukseen HHJ-kurssi on juuri erinomainen työkalu, Gran kannustaa.

Kauppakamarit ovat Suomen suurimpia ajankohtaiskouluttajia, mitä tulee yrityksille sopivan työvoiman osaamiseen. Tutkimusten mukaan kauppakamareiden tarjoaman koulutuksen vahvuuksia ovat tuotteiden ja palveluiden laatu, hyvä hinta-laatusuhde sekä monipuolinen palvelutarjonta. Tärkeintä ovat kuitenkin kouluttajat, jotka ovat alansa ehdottomia huippuosaajia.

Lisätietoja:

Hämeen kauppakamarin toimitusjohtaja Kirsi Aaltio, puh. 044 330 4013
Tallukka-yhtiöiden hallituksen puheenjohtaja Kalevi Gran, puh. 050 511 2351

KTT Matti Lainemalla on pitkä ura markkinoinnin ja johdon tehtävissä. Hän on strategiakonsultointiin erikoistuneen S.A.M.I. Oy:n perustaja. Hän on työskennellyt konsernin tulosryhmän johtajana ja konsultoinut suuryrityksiä sekä konsernijohdon että tulosryhmien tasolla. Hallitustyöskentelyyn hän on osallistunut yli 15 vuoden ajan puheenjohtajana ja jäsenenä useissa teollisuus- ja palveluyrityksissä. Lainema on myös ansioitunut hallitustyöskentelyyn liittyvien kirjojen kirjoittaja.

Yllätyksellinen ja ennakoimaton kilpailuympäristö edellyttää johtoryhmältä aivan uudenlaista roolia. On tehtävä nopeita ja vaikeita päätöksiä. Tällaisessa päätöstilanteessa pitäisi kyetä aikaa tuhlaamatta tunnistamaan vaihtoehtoja ja arvioimaan niitä. Yhden miehen tai naisen kapasiteetti on tällaisessa tilanteessa rajallinen voimavara. Johtoryhmä voi sen sijaan tuoda olennaista lisäarvoa.

Kathleen Eisenhardt kumppaneineen tutki kahtatoista Silicon Valleyn teknologiayritystä. He ryhmittelivät ne kolmeen ryhmään: Menestyjiin, keskinkertaisiin ja heikkoihin. Näihin ryhmiin kuuluvien yritysten johtoryhmätyöskentely erosi mielenkiintoisella tavalla. Mitä paremmin yritykset menestyivät, sitä suurempi oli johtoryhmien kyky kestää ristiriitoja. Jäsenet pystyivät kyseenalaistamaan toistensa mielipiteitä. Heidän ei tarvinnut pelätä, että mielipiteiden kritisoiminen olisi käsitetty henkilökohtaiseksi arvosteluksi. Siksi näissä johtoryhmissä kyettiin tunnistamaan uusia vaihtoehtoja, syventämään tunnistettuja ja arvioimaan näihin vaihtoehtoihin liittyviä riskejä ja mahdollisuuksia.

Toki lopullisen päätöksen teki se, jolla oli kyseisen päätöksen suhteen vastuu, eli useimmiten toimitusjohtaja. Vaikkei ryhmällä ollut aikaa päätyä konsensukseen, päätöksentekijä sai riittävästi osviittaa siitä, mikä vaihtoehdoista oli yrityksen tavoitteiden ja strategian näkökulmasta mielekkäin.

Keskimäärin ei suomalaisia johtotiimejä voi pitää hyvinä kyseenalaistajina. Joko siksi, ettei toimitusjohtaja pidä kritiikistä, tai siksi ettei se yleensäkään ole yrityksen normien tai arvojen mukaista. Mutta olen tavannut hyviä ryhmiä, joten mahdotonta se ei ole. Gert Hofstede, hollantilainen tutkija, kertoi kerran minulle mielenkiintoisen tarinan Yrjö Toivolan johtamasta Vaisalasta. Hän veti keskustelua johdon jäsenten kanssa kun Yrjö tuli mukaan työskentelyyn. Heti Toivolan saavuttua osanottajat kyseenalaistivat asioita huomattavasti aktiivisemmin. Muuta selitystä emme löytäneet kuin sen, että Yrjö halusi ja palkitsi kriittisten ajatusten esittäjiä.

Monet uskovat, että pitkään yhdessä työskennellyt johtoryhmä pystyy parhaiten kyseenalaistamaan ja kestämään kyseenalaistamista. Joe Labianca kahden toverinsa kanssa tutki 60 tiimiä 11 yrityksessä. Parhaimmissa ryhmissä puolet jäsenten välisistä suhteista voitiin kuvata ystävyyssuhteiksi. Mutta silloin kun näiden suhteiden osuus kaikista nousi sataan prosenttiin, ryhmän suorituskyky aleni dramaattisesti. Niistä oli muodostunut liian suljettuja, eikä niillä ollut riittävästi kosketuspintaa yrityksen ulkopuolelle. Ryhmän toimintaa tehostaakin Labiancan mukaan eniten se, että ryhmän jäsenillä on hyviä ystävyyssuhteita yrityksen ulkopuolelle. Tällaiset jäsenet tuovat ryhmään strategista informaatiota ja kokemuksia, jotka saattavat avata aivan uusia näkökulmia käsiteltäviin kysymyksiin.

Oletko sinä miettinyt, miten voisit tehostaa oman ryhmäsi ulkoista kosketuspintaa ja kykyä kyseenalaistaa? Ovatko esteet ryhmän koostumuksessa vai ryhmätyöskentelyn normeissa? Vai molemmissa?

Kiitos tapahtuman järjestäjille, puheenjohtajana toimineelle Virvon toimitusjohtajalle, Anne Haggrénille sekä tietysti kaikille osanottajille!

Tällä hetkellä liiketoiminnan johtoa puhuttaa Business Intelligence (BI), eli liiketoimintatiedon hallinta on yrityksen suorittamaa systemaattista tietojen hankintaa ja analysointia.

Tulisiko tämän asian kiinnosta myös henkilöstöjohtajia ja -kehittäjiä? Yksiselitteinen vastaus on kyllä. Monta hyvää syytäkin löytyy sille, miksi asiaan pitää olla perehtynyt:

• Mittarit ja niiden hyödyntäminen ovat johtamista
• Mittarit antavat faktapohjan päätöksentekoon ja toteutuksen seurantaan
• Johto puhuu ja ymmärtää ”numerokieltä”
• Kaikella toiminnalla on tavoitteita ja nykyään on tärkeää ymmärtää miten voi vaikuttaa
• Enää ei voi vain katsella taustapeiliin (mittarit näyttävät vain toteutumista)

Miksi HR-ammattilaiset ovat vieroksuneet mittaamista ja mittareiden käyttämistä?  Tähän kysymykseen löytyy tietysti monta vastausta ja selitystä – toivottavasti myös jokunen omantunnonpisto. Ei nimittäin ole mitään syytä olla toimimatta ammattimaisesti ja kehittämättä systemaattisesti henkilöstötoimintoa. Tähän liittyy juuri olennaisesti mittaaminen ja mittareiden hyödyntäminen. Ei tule vieroksua mittareita vain sen takia, että ei ole niitä aikaisemmin käyttänyt.

Henkilöstötoimessa on perinteisesti mitattu jo toteutuneita asioita kuten vaihtuvuutta, palkanlaskennan kustannuksia ja muita perusmittareita. Eräissä organisaatioissa mitataan rekrytoinnin kustannuksia, avainhenkilöiden vaihtuvuuden vaikutuksia ja investointien vaikuttavuutta. Mittarit tuovat vaikuttavuutta kun niitä on sopiva määrä ja niitä osataan käyttää oikein.

Se missä henkilöstötoimi on ollut huono (ja on edelleen) on eri tietolähteiden yhdistäminen ja erilaisten tulevaisuusskenaarioiden laatiminen. Esimerkkinä voisi ottaa esimerkiksi henkilöstötyytyväisyyden, esimiespalautteen ja asiakastyytyväisyyden tarkastelu kun vertaillaan eri yksiköiden kehitystarpeita. Tai kun tutkitaan vaihtuvuuden syitä, olisiko hyvä mitata samalla nykytila hyödyntäen yllä mainittuja näkökulmia?

Virvo Oy:n, Elisa Valvisto Oy:n ja Infobuild oy:n tekemä Human Capital Intelligence-kysely valaisi juuri tätä ennakoimisen heikkoa valmiutta suomalaisissa organisaatioissa. Kyselyn tulokset kertoivat heikosta kyvystä laatia erilaisia skenaarioita ja ennustaa erilaisten toimenpiteiden kustannusvaikutusta tai vaikuttavuutta yrityksen liiketoimintaan ja tulokseen.

Valmius keskustella HR-asioista tunnuslukujen tasolla edistää henkilöstötyötä ja sen vaikuttavuuden ymmärtämistä johdon tasolla.

Henkilöstöammattilaisen muistilista:

• Mittarit auttavat seuraamaan ja kontrolloimaan tilannetta
• Mittarit auttavat ennakoimaan, kehittämään ja ovat ehdoton edellytys jatkuvalle parantamiselle
• HR:n tunnusluvut esille, osaksi johdon raportointia
• Tavoitteiden viestiminen ja sisäistäminen on suorituksen johtamista
• Karkeakin mittari antaa tietoa ja kertoo kehittymisen suunnan, kunhan sitä käytetään oikein